多段階生産計画の見える化が招く、静かな錯覚～完璧なPSI、前⇔後工程でつじつまは合ってる？～SCM計画系コラム「SCPナレッジの杜」

「PSI」は多くの製造業の生産計画で使われています。ところが多段階工程に適用した瞬間、その便利さは諸刃の剣になります。各工程の表はどれも完璧。数字は一列に揃い、色分けまで美しい。それでも現場は止まります。次工程をSと捉えたとき、前後工程の計画は本当につながっているのか。見える化の裏に潜むズレを、多段階生産計画の実務目線でほどいていきます。

多段階の製造工程にPSIを適用する際、最初に心得ておくべきことがあります。
ここでいう「S」は販売ではありません。次工程への払出しです。前工程から見れば、後工程こそが顧客なのです。

この置き換えは、生産計画の実務において大変有効です。最終需要を待たずとも、各工程が「次工程に何を、いつ、どれだけ渡すか」を基点に計画を組めるからです。
成形、加工、処理、組立、検査といった多段階工程でも、各工程のP・S・Iを並べれば、どこで不足し、どこで滞留し、どこに無理があるかが見えてきます。

ところが、この置き換えには落とし穴が一つ付いてきます。

前工程は前工程の論理で計画を立て、後工程は後工程の論理で計画を立てる。それぞれが“自分の視野の中では正しい”計画を組んだ結果、工程間のPSIは少しずつズレていきます。

このズレは、単工程の計画表を眺めているだけでは決して見えません。多段階で並べて初めて、つじつまが合っているのかどうかが問われるのです。

しかし、便利な道具ほど危ういものです。PSIは流れを表現する計画表であって、流れを保証する鎖ではありません。
しかもこの鎖は、切れても音を立てません。切れたまま、涼しい顔で並んでいます。

多段階工程では、各工程がそれぞれの事情を抱えています。前工程は段取りを減らしたい。中間工程は設備負荷を平準化したい。外注工程は便やロットに縛られる。後工程は日々の変動に追随したい。

そこで工程別PSIを作ると、各工程はそれぞれに合理的な生産計画を立て始めます。問題は、その合理性が自工程の内側でしか通用しないことです。自工程にとっての最適が、次工程にとっての不都合になることがあるのです。

例えば、前工程が月末にまとめて生産する。前工程のPは美しく、稼働率も高く、段取り回数も少ない。けれども次工程は月中に必要としていた。結果として、前工程では「在庫は十分」、次工程では「部材がない」という二重の現実が生まれます。

誰も怠けていません。誰も嘘をついていません。
各工程は、自分の持ち場では一つも間違えていません。間違いは、持ち場と持ち場のあいだにあります。
前工程は月末にほっと胸をなでおろし、次工程は月中に頭を抱える。同じ月の、同じ品目の話です。

多段階PSIの失敗は、派手な欠品からではなく、こうした静かな食い違いから始まります。

ある部品メーカーで、成形、加工、表面処理、組立の4工程にPSIを導入したとします。

各工程のPSIだけを見れば、どれも悪くありません。むしろ整っています。
ところが実態は、組立が止まり、表面処理待ちの加工品が山になり、成形品は倉庫を圧迫します。

表面処理は外注の引取便が週2回。組立は日別に必要とする。
便と便のあいだの二日は、倉庫に処理前の加工品が積まれていても、組立の手元には使える部品が一つもありません。

この状態で生産計画会議を開くと、さらに厄介です。各担当者は同じ「PSI」という言葉を使いながら、別々の未来を見ています。

加工工程-「先週分、ちゃんと作ってますよ！」
組立工程-「でも、うちには来ていないんです……」
生産管理-「PSI上は在庫が残っていますが？」
表面処理-「あるのは知ってます。次の便まで出せないんです……」

四人とも正しい。だから会議は終わりません。

帳票上は在庫があり、現場には使える物がない。原因は明快です。
組立のSが表面処理のPを動かしていない。表面処理のSが加工のPに反映されていない。加工のSが成形のPへ逆算されていない。

つまり、PSIは工程別に存在しているだけで、工程間で連鎖していないのです。

この食い違いを放置すると、PSIは問題解決の道具ではなく、責任の押し付け合いを上品に見せる装置になります。

では、連鎖が成立していない状態でPSIを並べると、何が起きるのか。
PSIの危険は、間違うことそのものではありません。間違っているのに、整って見えることです。

同じ「PSI」という顔をしていても、見ている時間の粒度からして違うのです。

「PSI上は問題ありませんでした」……この一言が、全員のアリバイになります。

連鎖していないPSIを信じ込むと、異常に気づく最初の瞬間は、たいてい手を打てなくなった後です。

欠品が出て初めて、前工程のPが後工程のSとつながっていなかったと判明する。
過剰在庫が積み上がって初めて、そのIが次工程では使えない品目・時点・状態だったと分かる。

これは生産計画の失敗というより、計画を信じる仕組みの失敗です。

では、工程間が本当に連鎖したPSIは、実務者に何を返してくれるのか。完成した生産計画が一発で出てくること……ではありません。

欠品は、起きた日に生まれるわけではありません。その何週間も前に、どこかの工程で決まっています。連鎖したPSIの値打ちは、その“決まった瞬間”を、まだ手が打てるうちに見せてくれることにあります。

早く気づけば、打てる手は地味で済みます。投入を二日前倒しする。ロットを一度だけ割る。外注便を一本増やす。
遅れて気づくと、打ち手は派手になります。残業、特急便、そして謝罪。（三つ目には、値札が付いていません。いちばん高いのに）

……同じ問題なのに、気づく時点が違うだけで、打ち手は地味から派手へ育ち、コストは何倍にもなります。

「先週の時点で分かっていれば、まだ動かせたんですけどね」

生産計画の現場で、いちばん惜しい一言です。

多段階工程のPSIで、最初に目指すべきは、いきなり全工程を最適化することではありません。まずは、自社のPSIがどこで連鎖し、どこで途切れているかを見極めることです。

PSIを埋めることに慣れた実務者ほど、一度立ち止まっていただきたいのです。
この数字は、隣の工程のどの数字と本当に結びついているのか。この在庫は、誰にとって使える在庫なのか。

多段階PSIは、うまく使えば現場を先回りさせる羅針盤になります。
けれども連鎖を欠けば、美しい数字で現場を迷わせる霧にもなります。その違いを分けるのは、計算の精度ではなく、問いの立て方です。

表を埋め終えたときに、隣の工程へ問いを一つ投げられるかどうか。そこに、これからの生産計画担当者の腕の見せどころがあります。
そして、その問いを個人の記憶や引き継ぎメモに頼らず、仕組みとして持たせる方法もあります。