ケーススタディサプライチェーンマネジメントコンサルティング

製造業を中心に、SCM全体最適、S&OP、物流最適化、原価／利益シミュレーション、需給計画高度化、業務標準化・定着支援など、幅広いテーマで支援しています。ここでは代表的な価値創出パターンをご紹介します。

週次のサプライチェーン計画において、生産工場や一次輸送ルートを動的に最適化

同一製品を複数工場で生産していても、供給エリアは慣習的に固定されており、柔軟な切り替えが行われていませんでした。そのため特定品種の需要増加時には、特定工場に負荷が集中し、生産・物流コストが高騰する課題が生じていました。

週次で生産拠点と輸送ルートを最適化する「動的SCP」を導入しました。工場負荷の状況に応じて供給元を柔軟に切り替え、全体最適な供給体制を構築しました。

生産・物流コストの合計最小化を目的に、キャパシティやリードタイムなどの制約条件を加味した最適化モデルを設計します。あわせて、週次での供給切り替えに対応できる現場体制を整備し、実行可能性と最適性のバランスを取った運用を試行しました。

需給状況に応じて供給ルートを最適化することで、生産・物流コストを削減。また、特定拠点への負荷集中を防ぎ、サプライチェーン全体の効率を高める全体最適運営を可能としました。

原材料費高騰に対し、迅速な価格戦略設定を可能とするSCM／原価シミュレーションを実施

原材料費の高騰により、迅速な価格戦略の見直しが求められている中、数量ベースの計画が中心で、利益・金額視点での将来予測が困難であり、SCPとPLのデータも分断されていたため、未来の収益シミュレーションが十分に行えていませんでした。

SCPと連携したSCM／原価シミュレーション基盤を構築し、数量と原価を統合的に管理。SCMシミュレータ、原価シミュレータ、新PLシミュレータを一気通貫で連携させ、製品別の収益性を可視化しました。

SCPの需要予測・実績データを自動連携し、外部要因（原価変動）と内部要因（数量・生産計画）を組み合わせたシナリオ分析を実施。その結果を共通の利益指標として部門横断で活用し、価格戦略や事業計画へ迅速に反映する運用を確立しました。

将来の利益予測に基づく高度な意思決定が可能になり、原材料費変動に即応しながら最適な価格・生産戦略を選択することで、持続可能なサプライチェーンマネジメントを確立しました。

外部環境に伴う適正在庫の変化に追随するために、生産順序計画を在庫考慮型で実現

外部環境の変化により適正在庫の基準が変動する中、生産コストと在庫コストのトレードオフを踏まえた高度な判断が求められていました。従来は、生産計画と生産順序が分断され、在庫変動のたびに現場が手修正する必要があり、納期回答にも実行担保のないリスクを抱えていました。

在庫水準と生産制約を同時に考慮する「在庫考慮型生産順序計画」を導入しました。生産計画（量）と生産順序（制約）を一体化し、実行可能性を織り込んだ精緻な計画へ転換しました。

生産順序の決定をSCM部門へ集約し、在庫変動に応じた順序変更を自動計算で行う運用に変更。SCMが「量と順序」を確定し、現場は計画に基づき実行するという役割分担を明確化しました。

在庫変化への追従性が高まり、環境変化への対応力が向上。実行可能な計画に基づく納期回答が可能となり、リスクを低減するとともに、業務効率化と組織ガバナンス強化を実現しました。

全社統一の製造プラットフォーム構築と管理機能を強化

全社統一の製造プラットフォーム構築を進める中で、製品カテゴリごとに個別最適化された製造管理業務が存在し、全社横断での管理や意思決定が難しい状況。また、数量・金額ベースでのシミュレーションや実態に即した原価情報が十分に整備されておらず、調達・生産・販売を横断した合理的な判断ができない状態でした。

顕在化している課題と潜在課題を整理し、製造管理業務のあるべき姿と対応方針について社内合意を形成。同時に、生産・販売・在庫を横断したPSIの意思決定構造を整理し、業務変革の方向性とデジタル活用の具体像を明確化。さらに統一化に向けた概念検証（PoC）と業務設計を実施しました。

現状業務の分析を起点に、全体業務と個別業務の双方の観点から課題を整理。お客さまとのディスカッションを重ねながら、意思決定構造・業務フロー・業務一覧などを体系的に整理し、将来の業務像（To-Be）を描画。実現可能性を踏まえ、業務変革の方向性とシステム要求事項を具体化しました。

製造・販売・原価を横断した統一的な管理業務の設計により、データに基づく迅速な意思決定が可能にし、PSI計画の高度化や調達最適化により、生産・在庫・調達の効率向上と収益力強化を実現しました。

基幹システムの刷新とスマートファクトリー化を通じたDX変革の実現

現行基幹システムの老朽化と継ぎ接ぎ状態が限界に。ERP再構築を試みたが、B2B個別受注生産という特殊な業務特性に製品が適合せず、膨大なカスタマイズにより失敗した経緯も。製造業からソリューション企業への変革や、デジタル顧客体験（DCX）を通じた競争力強化が喫緊の課題となっていました。

自社の業務特性に合致するmcframeを選定。生産・計画システムの再構築に加え、構内物流を支えるWMSの構築、BIツールを用いた「工場の見える化」など、複数プロジェクトを推進。自動化設備というハードにSIやデータ分析などのソフトを組み合わせたスマートファクトリー化を実現しました。

「IT主幹事」として、顧客のIT企画から開発、運用までを主導的に支援する体制を構築。顧客は少人数で企画業務に専念し、実務をアウトソーシングする形態。運用面では、生産管理の深い知見に基づく改善提言や勉強会の開催、チェンジマネジメントを通じてユーザー部門を巻き込みながら進めました。

基幹システムの刷新により、管理強化と業務効率化を実現し、対外競争力と内部監査等の統制を強化。自社工場のスマートファクトリー化をモデルとし、対外的なソリューション提案を可能にする本質的なDXを可能にしました。