用語集

リアルすぎる需給辞典

アメリカのジャーナリスト、アンブローズ・ビアスの著作に『悪魔の辞典』(岩波文庫)というものがあります。
きっかけは忘れてしまいましたが、学生時代にこの本を読み、いたく感銘を受けたのを覚えています。今は歳を重ね幾分ましにはなりましたが、当時のひねくれた私の性格と相性がよかったのだと思います。たとえば「計画」という言葉は、Wikipediaによると「何らかの物事を行うために、あらかじめその方法や手順を考え企てること。また、そうして考えた方法や手順」となっていますが、悪魔の辞典によると「偶然の結果を達成する最善の方法について頭を悩ますこと」となっています。どちらがより実際の「計画」を表しているかと考えると、後者だと感じる方も多いのではないでしょうか?
そういうわけで、需給に関連する用語を『悪魔の辞典』風に解説して、教科書では伝わらない「現場感」をお伝えすることを目的に、このページを企画しました。内容は筆者の独断と偏見によるものですので鵜呑みにせず、正しい情報は各種専門書、Webサイトなどでご確認いただければ幸いです。

筆者:
キヤノンITソリューションズ株式会社
数理技術コンサルティング部
コンサルティングプロフェッショナル
淺田 克暢

あんぜんざいこ 【安全在庫】

欠品を防ぐために必要なものであるのに、その適正な大きさの決め方は誰も知らないもの。その名に反して、設定すれば安全というわけではなく、かえって危険になることもある。
例:安全在庫は小さすぎても大きすぎても危険です。

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在庫管理の教科書を見ると、安全在庫の決定方法は次のように記載されています。
安全在庫=安全係数×需要量の標準偏差×√(発注リードタイム+発注間隔)

需要量の標準偏差は計算できますし、発注リードタイム、発注間隔も一応決まっています(発注リードタイムが一定にならないケースは考えないことにします)。あとは安全係数さえ決められれば、晴れて安全在庫が求まります。安全係数は許容欠品率によって決まる係数で、例えば、許容欠品率が1%なら安全係数は2.33、5%なら1.65となります。ここで問題が2つあります。1つは「適正な許容欠品率はいったいどのくらいなのか」ということです。そりゃ0%でしょ。しかし、理論上欠品率0%となる安全在庫は無限大です。読者の皆さんは、許容欠品率が何%なのかを社長に確認してみて下さい。もう1つは「安全係数と許容欠品率の関係は、需要量が正規分布に基づくことが前提である」ということです。実際に販売実績のヒストグラムを作ってみるとわかるのですが、とても正規分布とは思えないような分布の商品が案外多く存在しています。結局、まずは現状の在庫レベルからスタートして、欠品が多い商品は安全在庫を増やす、在庫実績の推移を見て余裕がありそうな商品は安全在庫を少し減らしてみる、といった試行錯誤が最も現実的だと思います。

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安全在庫は安全運転の適切なスピードと似ています。いくら安全第一でも、時速10kmで走っていては自動車に乗る意味がありません。適正な速度は道の幅や形状、交通量、ドライバーの運転技術、天候などによっても変わってくるでしょう。でも慣れたドライバーなら何となく、このくらいが安全なスピードというのがわかっています。安全在庫を適正に設定できる人は、需給の名ドライバーです。

安全在庫

ざいこ 【在庫】

多くの人が当然あるものだと思っていて、ないと大騒ぎするにも関わらず、なぜか常に減らせと言われるもの。罪庫、財庫ともいう。
例:年度末が近いので、在庫を削減するように。

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在庫がなく販売機会を逃がすことは、顧客満足度・売上の低下を招くため、極力避けなければなりません。そのためには在庫を十分に保有しておけばよいわけですが、キャッシュフローや保管コスト、在庫の陳腐化・品質劣化等の観点からは、極力少ない方がよいということになります。このバランスをとることが「在庫適正化」であり、需給業務の最大の目的と言えます。足りないときは「財」ですし、多すぎると「罪」というわけです。経営目標で「在庫増加」というのはあまり聞いたことがありません。欠品を防ごうとするとどうしても在庫過剰になってしまうのでしょうか。それとも、本当は増やすべき場合でもそれに気付かず「在庫削減」を掲げているのでしょうか。

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休みの日に家でゴロゴロしていると家族から迷惑がられますが、肝心なときに家にいないとそれはそれで文句を言われたりします。「在庫適正化」と「在宅適正化」は永遠の課題です。

じゅようよそく 【需要予測】

だれもが完璧にしたいと思っているが、決して完璧にはできないこと。その精度は企業や対象の商品によって様々であるが、概ね神と占い師の間にある。
例:そうだ、AIで需要予測すればいいんじゃない?

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需要予測の精度が高ければ(極端に言えば予測誤差がゼロならば)、需給担当者のやることはほとんどないと言えます。しかし、実際には需要予測はしばしば外れ、需給担当者はその対応に追われます。そんなとき颯爽と現れたのがAI(人口知能)です。先進的な企業では、需要予測にAIを活用する試みが進んでいますが、必ずしも全ての試みがうまくいっているわけではなさそうです。既にAIが人間の実力を超えた囲碁・チェス・将棋と需要予測を比較してみました。

項目 囲碁・チェス・将棋 需要予測
学習データの取得 勝敗に影響するデータを全て取得可能 ① 需要に影響するデータが何かがわからない
② 需要に影響するデータがわかっていても全て取得できるとは限らない
③ 需要に影響するデータ自体が予測データの場合があり精度が低い
学習データの件数 コンピュータ同士の対局によって短時間で大量の学習データの生成が可能 学習のために短期間に大量の製品を発売することはできない
→ 説明変数の数に対する学習データの件数が少ない
学習空間 ルール固定のため過去の学習が常に有効 市場・顧客も常に変化するため、過去の学習が無効となる可能性がある

こうして見ると、AIと需要予測は思ったほど相性がよくないように思います。

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著名な計算機科学者のアラン・ケイは研究の将来予測を求められ「未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ」と答えたと言います。たった今、予測誤差をゼロにする唯一の方法を思いつきました。需要予測をゼロとして、決して売らないことです。

需要予測

せいはんちょうせいかいぎ 【製販調整会議】

需給上の問題の責任を不明確にするために、製造部門、営業部門、企業によっては需給部門が一同に会して月または週に一度、催される会議。生販調整会議。需給調整会議。S&OPミーティング。
例:明日の製販調整会議の資料がまだできていない。

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製販調整会議は日本の製造業の多くで運用されており、円滑な需給調整を行う上で重要な役割を果たしています。その一方で、会議で使用する資料の準備に時間がかかる、会議が形骸化しており十分に機能していない、といった課題を抱えている企業もあるようです。その原因の1つに、部門間で利害が対立したときに意思決定できる上位者が出席しておらず、調整に終始していて問題解決や意思決定の場になっていないということがあるのではないかと思います。

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ちなみに私の家の家族会議では絶対的権限を持った上位者が常に出席しているため、迅速な意思決定がなされています。

ぜんたいさいてき 【全体最適】

全ての関係者が少しずつ害を被ること。誰もが目指そうとするが、たどり着いたものはほとんどいない。
例:部分最適ではなく全体最適を目指そう。

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どんな業務でもそうですが、特に需給管理は関係部門間の利害の対立が起きやすい業務です。例えば、営業部門は欠品を防ぐために在庫は多い方がうれしいですが、物流部門は在庫が少ない方がうれしいです。また、営業部門は計画よりも多く売れた方がうれしいですが、製造部門は急な計画変更で生産性が下がってしまいます。組織としての全体最適を目指すには、営業は売れるものを売らない、製造は小ロットで生産する、物流は外部倉庫を借りて在庫するといった具合に少しずつ我慢する必要があります。どうすればこの誰もうれしくない状態に向かって進んでいけるのかが問題です。まず、全体最適がどのような状態なのかを明確にしてメンバーに共有することが大切です。言うは易く行うは難しですが。

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以前、旅行の行き先について妻・娘・私の意見が完全に割れたことがありました。全体最適を狙い3人ともが楽しめそうな全く別の行き先を提案したところ、あっさり却下されました。家庭では全体最適より部分最適の方が良さそうです。いや、私以外の2人が幸せであることが全体最適なのかも知れません。

はんそく 【販促】

効果があるかどうかわからないが、やり続けないと不安で仕方がないダイエットのようなもの。期待したにも関わらず全く効果がないことを販促負けという。
例:来週の大きな販促が決まったのですが、在庫ありますか?

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販促は売上向上に欠かせない施策のひとつです。そのため販促は頻繁に行われ、販促をやっている期間を販促期間と呼ぶよりは、販促をやっていない期間を販抑(販売抑制)期間と呼んだ方が良いのではないかと思うことさえあります。販促の効果を予測することは至難の業で、予測はおろか実施した販促の効果を測ることさえ困難です。販促をやった世界とやらなかった世界のパラレルワールドがあれば良いのですが。

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私の知人は、次から次へと新しいダイエットに取り組んでいますが、全く効果が見られません。リバウンドでやる前よりも太ってしまっていることさえありますが、やらなかったらもっと太っていたはずだと言い張ります。一度ダイエットを止めてみたら事実が明らかになると思うのですが、今もやり続けています。

販促

はんばいけいかく 【販売計画】

営業担当者が売りたい、売れたらいいのにと願う数量または金額のこと。合格祈願の絵馬と同様、実際に願いが叶うかはわからない。また、それを見たほとんどの第三者は誰もその結果を確認しようとしない。本人は結果を知ってはいるが、うまくいった時は満足して何もせず、失敗したときは落ち込むだけでやはり何もせず、次こそはうまくいく保証もない。
例:在庫が多いのに欠品率が高いのは、販売計画の精度が低いせいです。

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需給担当者から販売計画の精度が低いので何とかしたい、という声をよく聞きます。しかし、そもそもその販売計画が需給管理を目的とした計画ではなく売上目標的な位置付けの場合があります。このような場合、営業担当者の興味は「単品ごとの販売数量」ではなく「カテゴリ毎の販売金額」です。ある製品の販売進捗が思わしくなければ、別の製品でカバーしようとするのです。また、予算目標を達成するために過大な計画を立てたり、目標達成を狙って過少な計画を立てたりすることも考えられます。まずは、単品ごとの計画精度の重要性を認識してもらうことから始める必要があります。販売計画精度の向上に不可欠なのが、精度の評価と精度が低かったときの原因究明・業務改善です。受験と同じように、失敗を次につなげるPDCAが大切です。